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이 논문은 철강 플랜트 프로젝트의 관리 및 개발에 대한 지연, 원인 및 영향을 조사하기위한 사례 연구를 제시하고 있다. 지연 및 비용 초과는 건설 프로젝트에서 일반적이며 예외는 아니다. 연구 결과는 프로젝트 완료시 지연 및 비용 초과의 주요 원인을 보여주고 있다. 효과적인 프로젝트 계획, 제어 및 모니터링은 유사한 성격의 프로젝트에서 시간 및 비용 초과를 최소화하거나 방지하기 위해 프로젝트 성능을 향상시켜야 한다. 원문다운로드

http://ko.rikipedia.wikidok.net/Wiki 위키독에 Rikipedia (Risk + Wikipedia) 사이트 개설하였습니다. 프로젝트 리스크관리 가이드라인 일반지침상의 용어를 모두 등록하였습니다. 앞으로 워크숍 지침 그리고 관련된 다양한 연구와 검토를 통하여 추가되는 용어/개념은 여기에 등록하고 홈페이지 게시글에도 등록하여 K-Risk의 대외 인지도 및 브랜드도 높이고 K-Risk 회원 유치에도 활용해 보고자 합니다. 누구나 제 초대에 의해 편집자 권한을 받으실 수 있습니다. 우리 그룹에 Rikipedia 편집위원회도 하나 추가합니다. 위원장을 맡아주실 적임자를 다음회의때까지 정하도록 하시죠.

제1회 PRM 컨퍼런스 참가기 김홍연 K-Risk 운영위원 2020년 11월 24일 국내 건설 리스크관리에 관심을 가진 전문가그룹 K-Risk(한국리스크전문가협의회)가 최초로 개최한 제1회 Project Risk Management 컨퍼런스가 개최되었다. 컨퍼런스는 최근 계속되는 COVID-19 상황으로 아쉽지만 비대면으로 치루어졌다. 행사 개최를 위하여 준비 및 행사위원들은 차질없는 행사를 위하여 사전답사, 준비 및 미팅 등 만반의 준비를 해 왔다. 주최측 본부는 카페 아미유 스튜디오에 꾸려졌으며, 준비 및 진행을 위한 최소인원(임종권 회장, 심미혜 MC 및 임진홍, 이영곤, 민경현, 김홍연 운영위원)이 아침 일찍 집합하였다. 행사는 비대면 ZOOM으로 준비된 Room A, B, C에서 각 세션별로 진행되었으며, Room C는 온라인 전시회 및 네트워킹 공간으로 이용되었다. 대회 프로그램은 제1~7부까지 성대하게 계획되었다. 제1부는 개회식 및 초청강연으로서, 심미혜 MC(간단히 소개드리면 K-Risk 행사의 통역과 진행을 맡아주시는 전문사회자임)의 사회로 발족 이후 K-Risk의 사업계획서 및 활동 영상 상영, 임종권 회장의 개회사 및 경과보고에 이어 김병수 원장(한국VE연구원)과 민주홍 이사장(한국밸류업협동조합)의 축사가 있었다. 이후 진행된 공정식 교수(고려대)의 “리스크 및 신뢰성에 기초한 의사결정 체계로의 패러다임 변화”라는 주제의 초청강연은 리스크에 기반하여 의사결정을 하는데 필요한 전반적인 리스크 관리 프레임워크와 그에 있어서 실무자의 현실적 고민, 공학적 문제 및 프로젝트(비용과 공정)의 리스크 분석문제, 확률과 시뮬레이션 개념, 생애주기 유지관리 분석 사례를 비롯하여 빅 데이터의 리스크 분야 활용과 주의점, 그리고 리스크 엔지니어 및 실무관점에서의 자세 등 리스크 전문가에게 유익하며 매우 폭넓고 다양한 스펙트럼을 보여주신 강연이었다. 제2부는 기술세션(오전)으로서 Room A와 B에서 각각 2편의 주제발표가 있었다. 김병수 교수 (경북대)는 “ 리스크 성숙도 분석 기반 국내 건설기업의 리스크관리 수준과 향후과제 ”라는 주제에서 최근 해외 프로젝트 계약리스크 사전 헤지(Hedge) 실패로 인한 손실액 증가, 건설사고 사망만인율 증가, 건설 리스크관리 학회 및 협회의 부재와 CM의 요소기술로서의 역할 미미에 따른 건설 리스크관리 체계화 및 활성화 문제 등을 제기하였다. 또한, 프로젝트 또는 조직에서 리스크 관리의 성숙도와 희망을 측정하여 리스크 관리의 강점과 약점 영역을 식별할 수 있는 도구인 GRM(Generic Risk Maturity) Model을 활용하여 국내 건설기업의 수준을 분석하여 개선방안을 도출한 연구성과를 발표하였다. 연구결과 국내 건설업체의 평균 MS 가 5.5점, 시공평가액 순위가 높을수록 MS가 높은 경향 보였으며, 시공평가액 순위 10위 이내 기업 모두 리스크 관리팀, 리스크 시스템, 체크리스트, 리스크관리 프로그램을 보유하였고, 참여한 모든 건설업체에서 현재의 수준은 낮지만 리스크관리 시스템 수준에 대한 희망은 높은 것으로 나타났다. 속성별 분석결과 모니터링 및 검토는(5.1) 가장 불만족하였으며, 최고경영진의 헌신이(6.8) 가장 만족한 것으로 나타났다. 결론적으로 국내 건설기업이 리스크관리 수준을 향상시키기 위해서는 리스크 관리시스템도 개선해야겠지만 특히, 리스크 실행능력을 향상시킬 필요가 있음을 강조하였다. 안상목 박사 (글로벌프로젝트솔루션)는 “ RM에서 AI 적용방안 ”이라는 주제의 발표에서 과정의 논리보다 결과의 정확도에 초점을 맞추기 위해서 최근 새로운 AI 기반기술들의 활용을 소개하였다. 특히 머신러닝, 딥러닝의 개념과 이들을 활용한 RM에서 AI의 적용방안으로 AI 리스크(평가) 시스템을 통한 신규 프로젝트 리스크 평가, 자동 프로젝트 수행 실적 축적과 Feedback, 축적된 데이터가 쌓일수록 AI RM system의 평가 결과 신뢰도가 높아질 수 있으나 과정을 설명할 수 없는 약점을 극복하기 위해 AI 시스템의 이해가 필요하다고 설명하였다. 민경현 부장 (이레테크)은 “ 신뢰성을 높이는 시뮬레이션 방법 ”이라는 주제의 발표에서 확률분포를 정보로 하여 무작위 샘플링을 통해 생성된 시나리오들로 계산된 결과 변수의 확률분포를 추정하여 확률론적으로 의사결정을 하는 몬테카를로 시뮬레이션에 대하여 심도있게 다루었다. 이 방법은 기존의 점 추정 방법에서 리스크를 고려할 수 없는 한계점을 극복하고 좀 더 현실적으로 리스크를 측정할 수 있는 방법 중 하나이다. 이러한 몬테카를로 시뮬레이션을 수행하는데 있어 결과의 신뢰성을 높이는 방법에 대해서 이야기 하였다. 첫째, 건축물, 교량, 플랜트 등을 시공할 때 설계 도면은 시공을 잘 하기 위한 기반이 되듯이 시뮬레이션에 있어서 수리적 모델링은 결과의 신뢰성을 갖는데 중요한 역할을 하게 된다는 것이다. 둘째, 분석을 할 때 자주 응용되는 문구가 있다. GIGO(Garbage in, Garbage out)는 데이터가 신뢰성을 갖지 못하면 결과 역시 신뢰할 수 없다는 의미이다. 이처럼 시뮬레이션에서는 입력 변수들에 대한 확률분포를 올바르게 추정하여야 시뮬레이션 결과에 대한 신뢰성을 갖게 된다. 셋째, 시뮬레이션에서 샘플링의 기본은 무작위성을 가지게 된다는 사실이다. 하지만 실제 비즈니스 상황에서는 변수들간의 연관성 즉, 상관성을 갖게 되며, 이러한 상관성을 무시하게 되면 비현실적인 시나리오에 의해서 결과값이 계산되기 때문에 결과에 대한 신뢰성을 잃게 된다. 따라서 이러한 변수들간의 관계를 상관계수를 이용하여 정의해 주는 것은 중요하다. 마지막으로 시뮬레이션의 결과를 얻었을 때 결과 변수에 대한 그래프와 민감도 분석을 통해서 내가 추정한 결과들이 현실에서도 신뢰성을 갖는 결과인가에 대한 검증이 필요하며 이러한 검증 후에 결과를 의사결정에 활용하여야 한다는 점을 강조하였다. 임정주 대표 (더팀)는 “ System Dynamics에 기반한 공정리스크 분석 ” 발표에서 프로젝트의 공정리스크를 정확히 분석하기 위하여 System Dynamics 기법을 활용하는 방법을 제안하였다. 먼저 기존에 발생했던 프로젝트의 공정리스크를 조사하여 프로젝트에 영향을 끼친 정도를 정량화하여 표준모델을 구축하였고, 이 모델을 기준으로 향후 발생할 수 있는 리스크와 프로젝트의 계약조건에 따라 공정에 어느 정도의 영향을 끼치는지 예측할 수 있는 모델을 구축하였다. System Dynamics의 특성을 활용한 Sensitivity Simulation을 통하여 예측 가능한 리스크의 범위를 확인할 수 있었다. 제3부는 점심식사 및 온라인 전시회 시간으로서 자유로운 담소와 함께 간단한 식사를 한 후 A, B, C Room에서 각각 데이터랩스, 더팀 및 PCCA의 회사와 서비스를 소개하는 시간을 가졌다. 제4부 오후 축사 순서에서는 Texas A&M University 정형석 교수 의 축사가 현지 녹화로 진행되었다. K-Risk 발족과 첫 컨퍼런스에 대한 축하 메시지와 함께 미국의 리스크관리 근황과 관심분야, 참여하고 있는 프로젝트 등에 대한 소개를 해 주셨다. 시차문제로 실시간 연결과 토론을 하지 못한 점이 매우 아쉽지만 뜻깊은 첫 행사에 멀리서 관심을 가지고 참여해 주신 정형석 교수께 K-Risk 회원들을 대신하여 감사의 말씀을 전하고 싶다. 제5부 기술세션(오후)은 총 8편의 다양한 주제발표가 두 개의 세션 룸에서 이루어졌다. 첫 발표는 K-Risk 회장을 맡고 있는 임종권 박사 (승화기술정책연구소)가 시작했다. 요즘 임종권 박사는 여기저기 컨퍼런스나 세미나 때 블랙스완과 회색코뿔소 등 동물 이야기를 자주 하곤 한다. 이 동물들은 사실 거시경제 개념에서 도입되어 경제학자나 경영학 분야에서 논의가 되고 있는데, 이것을 프로젝트 리스크관리, 기업리스크관리, 자산관리 분야로 응용하면서 리스크관리에 익숙하지 않은 일반 사람들도 이해도를 높이는데 도움이 되고 있다. 최근 설립한 K-Risk(한국리스크전문가협의회)의 로고에도 이 동물들이 포함되어 있다. 임종권 박사는 “ 프로젝트 리스크관리의 제도개선 방안 및 PRM가이드라인 활용방안 ”이라는 금번 주제 발표에서 건설현장의 잦은 안전사고, 빈번한 화재사고, 기후변화에 대한 대처, 노후화 되어가는 기반시설물 등에 대한 근본적인 해결책으로 “국가의 모든 초기투자사업 뿐만 아니라 기 투자 시설에 대해서도 체계적인 리스크관리를 접목하는 것이 이러한 문제에 대한 근본적인 해결책이다”라고 설명하면서, “코로나 리스크관리에 안주하지 말고 하루빨리 초기단계의 체계적인 리스크관리가 필요하다”라며, 이를 위해서는 “여러 전문분야의 전문가로 구성된 체계적이며 조직적인 팀에 의한 리스크관리를 프로젝트 전 조달단계에서 의무화하여 사용하도록 최소한 공공부분에서는 법적으로 의무화되어야 한다”고 강조하였다. 이어 “우리나라는 건설선진국에 비하여 특히 사업초기단계의 사업비, 공기관리와 관련된 체계적인 방법론이 없어 이 단계의 사업비 및 공기관리가 현저히 취약한 구조”라며 “기획재정부 총사업비 관리지침에 독립적으로 구성된 전문가 팀에 의한 리스크관리를 도입해야 한다”고 힘주어 얘기했다. 또한 현행 법제도 틀 내에서도 리스크관리를 할 수 있지만 이를 좀 더 명확히 하려면 “국토교통부의 건설사업관리 방식 검토기준 및 업무수행지침이 리스크를 고려할 수 있도록 포함되어야 한다”고 강조했다. “현행법 내에서는 또한 건설기술관리법 시행령 제75조 설계의 경제성 검토 및 동 법 제75조의 2 설계의 안전성 검토(DFS)에 이러한 체계적인 리스크관리기법이 우선 도입되어야 한다.” 라며 그 객관적 근거로 최근 여러 국제전문가들이 함께 모여 발간한 국제VE협회 (SAVE International)의 VM가이드를 소개하였다. 이 모든 제도의 틀 내에서 “K-Risk에서 최근 발간한 ‘프로젝트 리스크관리 가이드라인 일반지침’이 유용하게 활용될 수 있을 것이며, 내년 1/4분기 발간목표로 준비하고 있는 후속지침 ‘프로젝트 리스크관리 가이드라인 워크숍지침’ 또한 유용한 지침으로 활용될 수 있을 것”이라고 하였다. 김용표 박사 (삼성물산)는 “ 리스크관리의 인문학 ”이라는 주제발표를 하면서 현재 건설산업이 처한 어려움에 대한 해법을 전문가의 견해, 경험, 방법론이나 시스템에서 찾는 현실을 비판하였다. 더욱이 건설산업 전반에 깊숙이 내면화 되어 있는 이러한 플라톤 주의적 인식을 제거하지 않는다면 문제 해결을 위한 수많은 시도와 노력이 오히려 건설산업의 어려움을 가중 시키는 역효과가 발생할 수 있음을 경고하였다. 따라서 예측하기 어려운 수많은 불확실성을 내포하고 있는 건설산업 특성의 이해를 바탕으로, 기존의 지식, 경험, 관습의 무비판적 수용보다는 회의적인 시각에서 바라보려는 노력과, 시스템과 모델은 하나의 참조에 지나지 않으며 이러한 참조를 바탕으로 개별적 특성에 적합한 시스템을 창조하려는 노력이 중요함을 강조하였다. 끝으로 진리란 지속적이면서도 반복적인 시도에서 나타나는 결과에 의해서만 인정된다는 실용주의 사상을 바탕으로 하는 PDCA 싸이클을 적극적으로 수용하는 건설 PDCA 싸이클을 건설산업의 과학적 관리철학으로 제시하였다. 김홍연 박사 (삼부토건)는 “ 낙관적 편향을 고려한 비용 및 일정 조정 ”이라는 주제발표에서 자신의 성공확률을 지나치게 과대평가하는 인간의 인지편향 중 하나인 낙관적 편향(Optimism Bias)을 프로젝트 관리에 반영하는 방법론을 소개하였다. 일상생활에서는 물론이거니와 건설 프로젝트에서도 낙관적 편향은 매 순간의 의사결정에 개입되어 비용초과, 공정지연, 안전사고, 품질저하 및 환경문제 등 중요문제의 원인이 되고 있다. 이에 영국 정부에서는 초기부터 프로젝트 평가자로 하여금 이러한 낙관적 편향을 예산과 일정에 반영하는 방법을 제공함으로써 합리적인 의사결정이 이루어지도록 하고 있다. 이 방법을 활용하면 경험이 없거나 구체적 데이터가 없는 상태에서도 각 프로젝트의 종류별로 낙관적 편향을 보수적인 값으로부터 추정하기 시작하여 프로젝트 각 단계별로 발생 가능한 기여요인(contributory factors) 분석을 통하여 합리적으로 줄여나감으로써 궁극적으로 낙관적 편향과 그에 따르는 리스크 관리비용을 고려한 사업비와 일정을 조정할 수 있다. 이러한 기법은 국내에서 지속적으로 논란이 되어온 민자사업의 비용/편익(B/C) 추정에서 제안자와 평가자가 간과하고 넘어갈 수 있는 낙관적 편향요소를 반영하는 등 유효하게 활용될 수 있다고 소개하였다. 이준석 박사 (에이스코어)는 “ BCMS(사업연속성관리체계)의 도입사례와 향후전망 ” 주제발표를 통해 재난관리 방법론 중의 하나인 BCMS와 기능연속성에 대해서 소개하고, 일본의 도입사례와 향후 예상되는 변화에 대해서 설명했다. 특히, BCMS가 최근의 판데믹을 계기로 공공분야에서 도입이 가속화되고 있으며 이러한 공공분야에서의 보급이 민간분야 확대의 트리거로 작동할 것임을 예견했다. 또 기존의 재난관련 시스템이 예방과 대비, 대응에 편중되어 있었으므로 복구단계에서 요구되는 산재적 서비스를 연계해서 제공하는 매니지먼트업(=‘복구전문업’)이 등장할 것이고, 기존 FM사업 등의 연계를 통하여 건설업 주도의 시장으로 변환이 가능하리라 판단했다. 마지막으로 “외국의 새로운 기술이나 시스템의 도입 시, 기존 국내방식과의 차별점 도출 실패로 인한 보급과 확산의 어려움”에 대한 질문에 대해서는, “BCMS는 전혀 새로운 시도는 아니며, 과거 건설분야에서 품질확보를 위해 여러 가지 지혜를 표면화한 것처럼 ‘현재 시행하고 있는’ 여러 가지 활동과 암묵지(=‘暗默知’)를 정리하여 체계화하는 노력의 일환으로써 접근이 필요하다”고 설명했다. 이영곤 이사 (지멘스에너지)는 “ 해외발전 EPC 프로세스 및 리스크관리 사례 ”에서 계약자가 발주처에서 제시하는 기본조건(Contract)을 전제로 설계(Engineering), 구매(Procurement), 시공(Construction) 및 시운전(Commissioning) 등 全과정을 책임지고 일괄 수행하는 EPC 프로젝트에서 리스크 관리는 단순시공계약보다 더욱 철저하게 관리되어야 한다고 주장했다. 특히 계획 및 착수단계에서의 위험식별이 가장 중요하며 이는 프로젝트 Life Cycle에서 영업, 입찰단계에서의 리스크 관리가 중요하다는 의미이다. 본 발표에서는 국내 및 해외 대기업 EPC사의 발전 EPC 프로젝트 Sales/Bidding Phase와 Execution Phase에서의 리스크 관리 프로세스 및 사례를 소개하였다. 각 사마다 고유의 프로젝트 관리 프로세스를 구축하여 적용하고 있으며 이를 Project Process Map 또는 PM Platform으로 칭하기도 한다. 각 프로세스 단계마다 Quality Gate를 지정하여 리스크의 의사결정 마일스톤으로 활용하고 있다. Sales/Bidding단계에서의 리스크는 무엇보다도 Partnering, Stakeholder, Country Risk 등 사전정보를 입수/분석하여 입찰참가 여부를 결정하여야 한다. 특히 프로젝트가 더욱 복잡하고 환경의 불확실성 증대로 Win-Win할 수 있는 적합한 Partner을 선정하는 것이 프로젝트의 성패를 결정짓는 요인 중 하나이며 SWOT분석을 사례로 제시하였다. 입찰견적시에는 리스크 Contingency를 입찰금액에 반영하여야 하며 Risk Management Tool을 활용하여 Risk를 기록하고 Risk 대책 및 Contingency를 확정하여 수주 후 수행시에 지속적으로 관리될 수 있도록 하고 있다. 발주처와 입찰 협상시 VE를 통한 대안제시도 고려하여야 한다. 수주 후 리스크 관리는 사업수행계획 수립 시 반영되어야 하며 특히 Risk Identification Team Workshop을 통해 공유 및 수정/보완되어야 한다. 물론 입찰견적시 기록된 Risk Registry를 업데이트(추가)하여 지속 관리하도록 한다. 수행단계에서는 공정관리, 설계관리, 구매관리, 시공관리, 시운전관리 각 분야마다 해당 책임자 중심으로 Risk Registry를 통해 통합되어 관리하도록 하며 주기적으로 Risk 회의를 진행하도록 한다. 프로젝트 준공 후 프로젝트 완료보고서를 작성하여 성공/실패 사례, Risk관리 등이 추후 프로젝트에 활용될 수 있도록 한다. 학계 및 학회 등에서 다양한 방식의 리스크관리 이론이 연구되고 있으며 이러한 이론들이 프로젝트 업무에 실제 적용될 수 있도록 그 갭을 줄이기 위한 산학 연계한 노력이 실현되어야 한다고 언급했다. 조중연 박사 (유니콘스)는 “ 설계의 안전성 검토의 사례를 바탕으로 한 문제점 및 제도적 개선방안 ”이라는 발표에서 설계 안전성 검토의 적용범위, 절차 등 전반에 대하여 상세히 소개하고 실제 검토사례를 분석하여 제도와 그 중요성에 대하여 이해를 쉽게 할 수 있도록 설명하였다. 결론에서는 제도 운영상 몇 가지 문제점을 지적하였는데 첫째, 현행 실시설계 80% 시점에서 검토보서를 작성함으로써 설계 및 공사비 변경에 대한 유연성이 부족하다는 점, 둘째, 설계자와 시공자 간 책임 전가 및 회피의 문제, 셋째, 설계 및 시공전문가 이외에 리스크전문가의 관여가 필요하다는 점, 넷째, 공사 규모와 상관없이 검토업무가 진행되고 있는 점과 마지막으로 가설구조물 안전성 계산서, 가설비계 설치 계획도면 등 추가로 자료를 요청하게 되는 경우가 많아 시간이 소요되는 점 둥이 그것이며, 그에 대한 개선방안을 제안하였다. 임진홍 전무 (파밀리데이터)는 “ 프로젝트 리스크관리를 위한 KPI 설정 및 운영체계 ”에서 회사의 수익성 향상과 지속가능 경영을 위협하는 Risk에 대한 평가와 대응방안 구현으로 Risk를 유발 시킬수 있는 Key Risk 요인 도출과 위기상황 발생시 Risk를 분석하여 Response Strategy & 단계별 Action Plan 수립과 성공적인 목표달성을 위해 핵심적으로 관리해야 하는 요소들에 대한 성과 지표(KPI) 필요함을 강조하였다. 국내 기업이 경험한 리스크 유형분석(빈도별,영향별)을 통해 유동성, 정부정책, 사업환경 및 프로젝트 운영리스크가 가장 큰 위협요소로 설명하고 분야별/단계별 리스크인자를 설명하였다. 리스크관리의 연장선 상에서 KPI(key Performance Indicator)의 개념과 개발 프로세스, 평가기준, 모니터링 및 대응체계 등 운영체계에 대하여 소개하였으며, 프로젝트 단계별 (계약/MOB, 설계, 구매, 시공)로 리스크핵심요소를 SMART법칙으로 분석하여 손익/공기 변동성측정이 가능한 선행적이고 객관성있는 과정지표와 성과지표 도출이 필요하다고 언급하였다. 결론부에 올바른 프로젝트 선제적 리스크관리를 위한 KPI 설정 및 운영체계를 위한 제언으로 미래를 예측할 수 있는 통찰력과 문제점에 대한 원인분석과 대응할 수 있는 선제적 PJT리스크 관리가 필요하며, 발생 리스크에 대한 대응계획을 파악, 분석, 계획하여 리스크등록부에 추가와 세부적인 리스크관리계획서를 부서원과 합의후 역할분담과 진행사항을 모니터링후 BP(성공) / LL(실패)사례를 공유하여 매뉴얼 및 프로세스 구축 필요성을 언급하였으며, 조직원들의 리스크관리 역량강화 및 KPI 이해도 증진을 위한 외부교육 및 컨설팅의 필요성은 아무리 강조해도 지나치지 않음을 주장하였다. 안명석 원장 (지앤비건설가치연구원)은 “ 전자뇌관 판매촉진을 위한 VEM+RISK 적용 사업제안 사례 ”의 주제발표에서 안전·환경사고, 공기, 공사비 및 발파효율 측면의 리스크 회피(완화)를 위해 전자뇌관 방식의 첨단발파기술을 사용하자고 주장하였다. 또한, 건설사업에서 리스크 검토의 중요성을 언급하며 선진 리스크 기술로의 변화를 협업체계를 통하여 극복해야 한다는 점과 함께 리스크와 VE/VM의 통합기법의 필요성을 강조하였다. 제6부의 종합토론회에서는" 프로젝트 리스크관리의 발전방향 에" 대한 토론이 온라인을 통하여 자유롭게 진행되었으며, 현재 국내의 리스크관리 수준과 미래 발전방향, 그리고 건설분야 리스크관리의 선도자로서 어떠한 역할을 해야하는지와 문제점이 무엇인지에 대하여 집중적으로 논의하였으며, 제1회 PRM 컨퍼런스에 대한 자평과 개선이 필요한 점 등의 의견도 나누는 시간이었다. 임종권 K-Risk 회장의 폐회사로 모든 행사일정을 마쳤다. 제7부에서는 포상위원장(이종범 위원장)의 경과보고와 함께 시상식이 이루어졌으며, 포상위원회의 주관으로 공정하고 투명한 시상을 위하여 회원들을 대상으로 온라인 무기명 투표로 수상자를 선정하였다. 수상자는 다음과 같다. 대상 (김홍연 박사) 공로상 (김병수 교수) 발표부문 최우수상 (김용표 박사) 연구부문 최우수상 (김병수 교수) 문화인문부문 최우수상 (김용표 박사) 기술융합부문 최우수상 (임진홍 전무) 정책제도부문 최우수상 (김헌 박사) 실무응용부문 최우수상 (김연성 전무) 활성화부문 최우수상 (정연구 부사장) 지식공유부문 최우수상 (민경현 부장) 학습부문 최우수상 (권진 차장) 열정부문 최우수상 (김연성 전무) 창의성부문 최우수상 (정연구 부사장) 라이징스타 최우수상 (김홍연 박사) 시상식 이후 준비 및 진행위원들은 장소정리 등 마무리를 하고 간단히 저녁식사를 하며 성공적인 행사를 위해 수고한 서로를 격려하는 시간을 가진 후 해산하였다. 금번 컨퍼런스는 K-Risk가 아직 공인되지 않은 상태에서의 첫 행사였음에도 불구하고 임종권 회장을 비롯한 회원 및 운영위원들의 PRM에 대한 뜨거운 열정으로 대학원생부터 PM 및 시공전문가 등 다양한 연령대와 분야의 100여명의 인원이 참가한 가운데 성공리에 마쳤다. 특히, PRM의 선두에 있는 미국의 RM전문가(텍사스 A&M 대학 정형석 교수)의 적극적인 참여와 차기 행사 시 현지 단체의 참여노력 의지의 표명, 그리고 서울뿐 아니라 대전, 대구 등 전국적 회원들이 비대면으로 보다 적극적으로 참여 기회를 가질 수 있었다는 점에서 매우 뜻 깊고 유익한 행사였다고 생각한다. 내년에는 국내·외의 보다 많은 전문가들과 보다 풍성하고 알찬 주제를 가지고 다시 만날 수 있기를 기대하고, 이제 첫 발을 내딛는 K-Risk의 지속적인 양적·질적 확장과 발전을 기원하며 글을 맺고자 한다. 2020년 12월 7일 김홍연

연초 사업계획발표회때 언급했었던 정형석교수님의 Staff진 참여에 대한 회신을 아래와 같이 받았습니다. 정혁석 교수님 환영하며 대한민국의 리스크 발전에 북미 지역의 전문가와 함께 할 수 있게 되어 큰 기대가 됩니다. 감사합니다. -------------------- 아래 -------------------- 임 종권 박사님, 안녕하세요. 회신이 지체되어서 죄송합니다.. 제가 gmail account를 가끔 보는 관계로 좀 늦어졌습니다. 바름브레인 대표이사로 새로운 출발하시는 것을 진심으로 축하드립니다. 더 큰 성공과 많은 과실로 이어지시길 기원합니다. 항상 액티브하게 활동하시는 모습이, 저처럼 학계에 있는 사람한테, 많은 귀감이 되는 것 같습니다. 여러 항목들에 대한 제 답변은 아래와 같습니다. (3) 교수님을 북미협력위원회 위원장을 맡아주신다면 영광일 것 같습니다. 아래 staff진입니다. https://jklim54.wixsite.com/k-risk/%EC%9A%B4%EC%98%81%EC%A7%84-staff 네, 좋은 기회에 감사합니다. 미국쪽에서 제가 K-RISK의 지속적 발전을 위해 역할을 해보겠습니다. (4) 교수님을 제일 잘 소개해 놓은 링크주소(웹주소 URL)을 주시면 교수님에 연결시켜 드리겠습니다. 여기 URL을 이용하십시요. https://sites.google.com/tamu.edu/tamudac > (임종권) 홈페이지 Staff진에 홈페이지 연결해드렸습니다. (5) 제2회 PRM 컨퍼런스는 올해 11월 24일 개최하기로 결정했습니다. 이 대회에 Invited Speaker로 모시고 싶습니다. 네, 좋은 기회에 감사합니다. 현재 진행중인 Contingency Estimating 프로젝트가 그때 쯤 거의 완성되어 가므로, 이 내용을 정리해서 전체적으로 발표해보겠습니다. (6) 미국에 리스크 주제로 연구하거나 실무에 종사하고 계시는 지인을 아신다면 우리 K-Risk에 회원가입과 컨퍼런스 발표를 권고하여 주시면 감사하겠습니다. 저희 재미건설관리학회에 광고를 해보겠습니다. 칸퍼런스 website등이 나오는대로 알려주시면, 같이 광고하겠습니다. > (임종권) 컨퍼런스 홈페이지를 곧 만들겠습니다. 지금부터 이 대회 준비에 착수하겠습니다. 여러분의 많은 협조 바랍니다. (7) 발표자에게 특별한 수당은 지급하지 않으나 혹시 어떤 좋은 분을 모시는데 비용이 소요된다면 그것 제안해 주시면 회원들과 협의하겠습니다. 네, 알겠습니다. (8) 회원들의 출판물을 아래 사이트에서 소개하고 있습니다. 교수님의 집필 서적 이미지와 URL을 보내주시면 연결해 드리겠습니다. https://jklim54.wixsite.com/k-risk/publications 네,리스크 관련, 프로젝트 관리 분야 관련 출판물을 조만간 정리해서 보내드리겠습니다. (9) K-Risk에서 교수님께 초대메일을 보내드릴테니 수락하시면 윅스(홈페이지 완전공개형 블로그/게시글), 잔디(회원들만 접근할 수 있는 전용자료실)에 참여가 가능하십니다. 네, 알겠습니다. (10) 홈페이지 게시글 작성 권한을 부여받으시면 그 곳에 교수님의 소개/연구내용/다양한 활동 내용을 자유롭게 써 주시면 감사하겠습니다. 네, 알겠습니다. (11) K-Risk의 활동에 대한 제안을 해 주시면 사업계획에 고려하겠습니다. 네, 알겠습니다. “리스크” 라는 것이 손에 잡히는 개념이 아닌 추상적 인것이어서, 머리로는 이해하되, 실행은 어려운 면이 아주 크고, 이 Gap이 리스트 관리의 반복적인 실패로 이어진다고 생각하고 있습니다. 장기적으로는 이 방향으로 중-대형 정부 연구프로젝트가 필요하다고 생각하고 있습니다. 새로운 교육 방식의 필요. 현재, 클래스룸 이나 세미나의 일방향 형태의 교육의 효율성이 의문. 교육생들이 직접 참여하여 리스크를 경험하게하여 체득하는 형태의 교육 프로그램이 절실함. 시뮬레이션이 한 방법이 될 수 있슴. 각 프로젝트 형태에 따른, Risk 아이템 선정- 관리 step by step 메뉴얼이 필요함. 현재의 메뉴얼들은 극히 개념적이고 큰 그림을 보여주는 위주여서 실행자들이 실행하는데 실질적 도움이 안되는 어려움이 큼. 보다 구체적이고 다양한 케이스들이 포함된 손에 잡히는 메뉴얼 시스템으로 전환이 필요. 감사합니다. 정 형석 드림. (임종권) 정형석 교수님을 저희 K-Risk의 운영진에 모시되 된 것 큰 행운입니다. K-Risk가 앞으로 많이 성장하고 그러한 과정에서 교수님도 함께 발전하시기를 기대합니다. 매월 마지막주 수요일 저녁8시 줌에서 정기 세미나 및 운영회의가 있습니다. 미국시간으로 참여가 매우 힘든 시간대입니다. 자료를 항시 공유할테니 자료에 대한 회신/ 지난번 처럼 녹화 영상/ 본 홈페이지 블로그 작성 등 교수님이 편하신 방식으로 의견을 주시면 감사하겠습니다. 다음 회합일은 2월 24일 저녁 8시(한국시간)이며 차기 회의들은 홈페이지의 일정표에 안내가 되어 있습니다. 감사합니다.

CAUSATIVE FACTORS OF TIME OVERRUN IN CONSTRUTION PROJECTS OF SINDH 요약 파키스탄은 건설 산업이 시간 초과라는 심각한 문제에 직면 한 개발 도상국이다. 그러나 이 연구는 정해진 시간 내에 완료되는 프로젝트가 거의 없음을 보여주고 있다. 이 연구는 신드(Sindh)의 건설 프로젝트에서 공기지연의 원인을 파악하는 데 중점을 두고 있다. 컨설턴트, 계약자 및 고객 그룹으로 분류된 응답자를 포함하여 설문조사가 신드에서 수행되었다. 설문지에 대한 응답은 170 개 중 80 명의 응답자에게 전달되었다. 접수된 설문지에 대한 응답은 통계 소프트웨어 SPSS version.20으로 분석하여 시공 중 설계 변경, 높은 수준의 품질 요구 사항, 불완전한 도면, 불완전한 프로젝트 정보, 계약 수정, 정부로 인한 장애물, 고객 간의 작업 관계를 보여주었다. 계약자, 자재의 납품 지연, 프로젝트 위치, 불명확한 사양이 시간 초과의 가장 중요한 요인이었다. 연구원은 신드 건설프로젝트의 시간 초과 문제는 설계 변경 최소화와 같은 일부 개선 조치를 통해 제어할 수 있다고 제안한다. 프로젝트는 최저 입찰자에게 수여되며, 적절하고 완전한 도면은 당국에 의해 발행되어야 하며, 문서를 통해 효과적으로 의사 소통해야 하며, 프로젝트 실행 후 새로운 결정을 내리지 않도록 해야 하며 공급 업체는 제때에 재료를 공급해야 한다. 원문출처보기

I 출처: NIST(1998) Techniques for Treating Uncertanty and Risk in the Economic Evaluation of Building Investments

발췌 및 편집: Investopedia ( https://www.investopedia.com/terms/c/contingency.asp ) < 컨틴전시란 무엇인가?> 컨틴전시는 경기 침체, 자연 재해, 사기 행위 또는 테러 공격과 같은 미래에 발생할 수있는 부정적인 상황입니다. 컨틴전시는 준비될 수 있지만 종종 그러한 부정적인 사건의 성격과 범위는 미리 알 수는 없습니다. 회사와 투자자는 보호 조치를 분석하고 구현하여 다양한 비상 사태를 계획합니다. 재무에서 관리자는 종종 예측 모델을 사용하여 발생할 수 있다고 생각되는 우발적인 상황을 파악하고 계획하려고 합니다. 재무관리자는 예상보다 약간 더 나쁜 결과를 가정하여 보수 측면에서 리스크를 완화하기 위해 실수하는 경향이 있습니다. 컨틴전서 계획에는 가능한 한 최소한의 고민만으로 부정적인 결과를 극복할 수 있도록 회사의 업무를 정리하는 것이 포함될 수 있습니다. 주요 테이크 아웃 컨틴전시는 경기 침체, 자연 재해 또는 사기 행위와 같은 미래에 발생할 수있는 부정적인 상황이다. 회사와 투자자는 보호조치를 분석하고 구현하여 다양한 비상 사태를 계획한다. 컨틴전시에는 투자 포트폴리오에 대한 옵션 또는 보험 구매가 포함될 수 있다. 은행은 손실로부터 은행을 보호하기 위해 경기 침체와 같은 부정적인 우발 상황에 대한 자본의 비율을 별도로 설정해야 한다. <컨틴전시의 작동 방식> 컨틴전시를 계획하기 위해 재무관리자는 종종 판매량이 적거나 예상치 못한 비용이 발생하더라도 회사가 유동성을 갖도록 상당한 양의 현금을 확보하는 것이 좋다. 관리자는 유리한 시기에 차입에 대한 액세스를 보장하기 위해 회사가 강력한 재무상태에 있는 동안 사전에 신용한도를 개설하려고 할 수 있다. 예를 들어, 계류중인 소송은 우발적 책임 으로 간주된다 . 컨틴전시플랜에는 일반적으로 부정적인 이벤트 도중 및 이후에 발생할 수 있는 손실을 다루는 보험 정책이 포함된다. 컨틴전시플랜이 가능한 많은 시나리오를 고려하고 계획을 가장 잘 실행하는 방법에 대한 조언을 제공하기 위해 비즈니스 컨설턴트를 고용할 수도 있다. <컨틴전시 플랜의 종류> 컨틴전시 플랜은 기업, 정부, 투자자 및 연준과 같은 중앙은행에 의해 활용된다. 컨틴전시 사태에는 부동산 거래, 상품, 투자, 환율 및 지정학적 리스크가 포함될 수 있다. <자산 보호> 우발적인 상황 에는 우발적인 사건 이 해결될 때 회사나 개인에게 발생하는 우발적인 이익인 우발적인 자산 도 포함될 수 있다. 소송이나 상속에서 유리한 판결은 우발 자산의 예가 될 수 있다. 컨틴전서 플랜에는 현금을 지불하는 보험 정책 또는 특정 비상사태 발생시 혜택을 구매하는 것이 포함될 수 있다 . 예를 들어, 재산 보험은 화재나 바람의 피해를 막기 위해 구매할 수 있다. <투자 포지션> 투자자는 투자와 관련된 재정적 손실을 초래할 수 있는 비상 사태로부터 자신을 보호해야 한다. 투자자들은 손절매 주문과 같은 다양한 헤징 전략을 사용하여 특정 가격 수준에서 포지션을 종료 할 수 있다. 헤징은 또한 옵션 전략을 사용하는 것을 포함할 수 있는데, 이는 투자 포지션이 부정적인 이벤트에서 돈을 잃을 때 전략이 돈을 버는 보험 구매와 유사하다. 옵션 전략으로 얻은 돈은 투자 손실을 완전히 또는 부분적으로 상쇄한다. 그러나 이러한 전략은 대개 선불 현금 지불 인 프리미엄 형태의 비용이 들게 된다. 투자자들은 다양한 유형의 투자에 투자하는 프로세스인 자산 다양화를 사용한다. 자산다변화는 주식과 같은 하나의 자산 클래스가 가치를 떨어 뜨릴 경우 위험을 최소화하는 데 도움이 된다. <특별 고려 사항> 컨틴전시플랜은 또한 도난 또는 파괴를 통한 지적재산의 손실에 대비해야 한다. 결과적으로 중요한 회사 특허뿐만 아니라 중요한 파일 및 컴퓨터 프로그램의 백업도 안전한 오프 사이트 위치에 유지해야 한다. 컨틴전시플랜은 운영상의 사고, 도난 및 사기 가능성에 대비해야 한다. 회사는 회사의 평판과 비즈니스 수행 능력을 심각하게 손상시킬 수 있는 이벤트와 관련하여 긴급 홍보 활동을해야 한다. 컨틴전시플랜에 부정적인 사건이 발생한 후 회사를 재구성하는 방법을 포함시켜야 한다. 회사를 정상적인 운영 상태로 되돌리고 사건으로 인한 추가 손해를 제한하기 위해 수행해야 할 사항을 설명하는 절차가 있어야 한다. 예를 들어 금융 서비스 회사 인 Cantor Fitzgerald는 9/11 테러 공격으로 인해 2 일 만에 재난을 재개 할 수 있었다. <컨틴전시 플랜의 장점 > 철저한 컨틴전시 플랜은 예상치 못한 부정적인 사건으로 인한 손실과 피해를 최소화 한다. 예를 들어, 중개 회사에는 정전시 거래가 실행되어 재정 손실이 발생하지 않도록 백업 발전기가 필요할 수 있다. 컨틴전시플랜은 또한 홍보 재난의 위험을 줄일 수 있다. 부정적인 이벤트를 탐색하고 대응하는 방법을 효과적으로 전달하는 회사는 평판이 손상될 가능성이 적다. 컨틴전시플랜은 종종 부정적인 이벤트의 영향을 받는 회사가 계속 운영되도록 허용한다. 예를 들어, 회사는 파업과 같은 가능한 산업활동에 대한 규정을 마련할 수 있으므로 고객에 대한 의무가 침해되지 않는다. 컨틴전시계획인 있는 회사는 비즈니스 리스크가 감소한 것으로 보이므로 더 나은 보험수수료와 신용 가용성을 얻을 수 있다. <컨틴전시플랜의 예> 2008 년 금융 위기와 대불황으로 인해 은행이 다양한 부정적 우발 사태를 어떻게 처리 할 수 ​​있는지 테스트하기 위해 은행 스트레스 테스트를 수행하는 규정이 시행되었다. 스트레스테스트는 부정적인 경제 사건이 발생했을 때 은행이 얼마나 많은 돈을 잃어 버릴 것인지를 계획하여 그 은행이 그 사건을 견뎌낼 충분한 자본이나 자금이 있는지 판단한다. 은행은 총 위험가중자산 (RWA)에 따라 특정 비율의 자본 준비금을 보유해야 한다. 일반적으로 대출인 이러한 자산에는 다양한 위험 가중치가 적용된다. 예를 들어, 은행의 모기지 포트폴리오는 50 % 가중치를 받을 수 있다. 즉, 부정적인 시나리오에서 은행은 미결제 모기지 론의 50 %에 해당하는 충분한 자본을 보유해야 한다. Tier-1 자본 이라고 하는 자본은 지분주식 또는 주주의 지분 및 이익 잉여금을 포함할 수 있으며 , 이는 이전 연도의 이익을 누적 한 것이다. 계층 자본 비율 요구 사항에 들어가는 다양한 구성 요소가 있지만 비율은 위험 가중 자산 총계의 6 % 이상이어야 한다. 예를 들어, Bank XYZ는 3 백만 달러의 이익 잉여금과 4 백만 달러의 주주 지분을 가지고 있는데, 이는 총 1 단계 자본이 700 만 달러임을 의미한다. Bank XYZ는 7천만 달러의 위험 가중 자산을 보유하고 있다. 결과적으로 은행의 1 단계 자본 비율은 10 %인 700만달러가 된다. 자본요구사항이 6 %이므로 은행은 최소요구사항과 비교할 때 자본금이 충분한 것으로 간주된다. 물론, 우리는 또 다른 경기 침체가 발생할 때까지 금융 부문의 컨틴전시플랜이 적절한지 알 수 없다. 이는 모든 컨틴전시플랜을 세우기가 어렵기 때문에 이러한 계획에는 여전히 한계가 있다는 것을 알아야 한다 발췌 및 편집: Investopedia ( https://www.investopedia.com/terms/c/contingency.asp )

리스크는 모든 프로젝트에서 발생하며 프로젝트 관리자로서 이 리스크의 책임은 귀하에게 있다. 이러한 리스크는 사전에 식별될 수도 있지만 식별되지 않을 수도 있다. 다행히 이러한 리스크가 식별되면 컨틴전시 계획을 구현하게 된다. 그렇지 않으면 해결 방법을 통해 관리해야 할 것이다. 이러한 리스크를 관리하기 위해 컨틴전시 준비금과 및 관리 준비금을 사용한다. 이러한 준비금은 리스크관리계획 프로세스 중에서 정의가 된다. 컨틴전시 준비금과 및 관리 준비금은 리스크에 대비하기 위한 일종의 쿠션기능을 하며 프로젝트 예산의 일부가 된다. 많은 전문가들은 위 두가지 준비금이 목적이 비슷하여 동일한 것으로 가정한다. 일반적으로 중소 규모의 조직은 조직을 이 두가지를 구분하지 않고 단순하게 유지하기 위해 프로젝트 비용의 백분율로 통합하여 하나로 관리한다. 따라서 이러한 조직에는 경험이 많은 전문가가 있다해도 컨틴전시 준비금과 관리 준비금의 차이를 뚜렷하게 구분하지 못하는 이도 있을 것이다. ▣ 컨틴전시 준비금 우발적인 상황에서 발생하는 리스크에 대한 대비책으로서 준비한 준비금이다. 이 준비금으로 비용이나 시간이 될 수 있다. 컨틴전시 준비금은 무작위가 아니다. 다양한 리스크관리기술을 기반으로 한 추정치다. 프로젝트 관리자는 이 준비금을 컨트롤한다. 식별된 리스크가 발생할 때마다 이를 사용할 수 있는 모든 권한을 가진다. 또한 이 권한을 리스크 오너에게 위임할 수도 있다. 리스크 오너는 이를 관리하고 나중에 프로젝트관리자에게 알려 준다.. ▣ 컨틴전시 준비금을 계산하는 방법 우발적인 상황을 관리하기 위한 컨틴전시 준비금을 계산하는 다양한 기술이 있다. 그들 중 일부는 다음과 같습니다. ⦁프로젝트 비용의 백분율 ⦁기대금전가치 (Expected Monetary Value: EMV) ⦁의사결정 트리분석 ⦁몬테카를로 시뮬레이션 프로젝트 비용의 백분율 많은 중소 규모 조직에서 이 방법을 사용한다. 돈과 자원을 절약하는데 도움이 된다. 이 방법은 컨틴전시 준비금을 계산하기 위해 프로젝트비용의 일정 비율로 표시흐는 것을 선호하고 있는데, 보통 3%에서 10% 사이를 사용한다. 이 숫자는 주로 프로젝트의 성격과 특징에 따른 경험적 수치이다. EMV(기대금전가치) EMV(기대금전가치)법은 리스크를 수량화하고 컨틴전시 준비금을 계산하는 데 사용되는 통계적 기법이다. 이 방법은 프로젝트를 위해 건돈이 상당히 커 실패하게 되면 치명적인 프로젝트비용이 상당히 큰 프로젝트에 사용한다. EMV를 찾으려면 먼저 각 이벤트의 확률과 임팩트를 계산한 다음 이를 곱하여 각 리스크의 EMV를 생성한다. - EMV = 확률(P) * 영향(I) 이러한 방법으로 식별된 모든 리스크의 계산된 EMV를 함께 추가한다. 예를 들어 확률과 영향에 대한 네 가지 위험이 있다고 가정한다. EMV 방법에는 다음과 같은 몇 가지 단점이 있습니다. ⦁모든 리스크가 독립적이라고 가정하지만 항상 그런 것은 아니다. ⦁리스크의 수가 적으면 준비금이 부족할 수 있다. ⦁긍정적인 리스크는 피할 가능성이 있으며, 그 결과 잘못된 결과가 발생할 수 있다. 의사결정수 분석(Decision Tree Analysis) DTA(의사결정수) 분석은 정량적리스크분석기법 중 하나이다. 이 기법은 여러 옵션 중 최상의 선택을 하는 데 도움을 준다. 이것은 나무처럼 보이는 그래픽 기법이라 지어진 이름이다. 여기에서 다양한 이벤트의 다양한 시나리오에 대한 EMV를 결정하고 그 중 최선의 선택을 한다. 예를 들어 최선의 선택으로 예상되는 EMV를 계산한다. 위 그림 예에서는 선택 A, 선택 B 및 선택 C의 세 가지 선택이 있다. 세 가지 선택은 모두 기회리스크이다. 따라서 세 가지 이벤트의 EMV를 발견하고 가장 유리한 방향으로 진행한다. 당신이 이 과정을 진행하고 있다면 아마 프로젝트의 최대의 이익을 얻으려고 노력하고 있는 중이다. 한 사건의 확률이 주어졌지만 다른 사건의 확률은 제공되지 않았다. 다른 확률을 찾으려면 첫 번째 사건의 확률을 100에서 빼야한다. 한 사건에 대해 가능한 모든 결과의 합이 100%이기 때문이다. 선택 A의 EMV = 0.30 * 200 + 0.70 * 400 = 60 + 280 = 340천원 선택 B의 EMV = 0.40 * 300 + 0.60 * 200 = 120 + 120 = 240천원 선택 C의 EMV = 0.2 * 500 + 0.80 * 200 = 100 + 160 = 260천원 기회리스크이므로 EMV가 가장 높은 것을 선택해야 한다. (선택 A). 만약 모든 리스크가 위협리스크라면 최소값으로 얻어지는 옴션을 선택해야 한다. 리스크관리에 가장 적은 비용을 지출하기 때문이다. 몬테카를로 시뮬레이션(Monte Carlo Simulation: MCS) 1940년 Stanislaw Ulam이라는 원자핵 과학자는 이 기술을 발명하면서 카지노로 유명한 모나코의 도시 이름을 따서 몬테카를로(Monte Carlo)라고 명명했다. 이 기법은 여러 가지 결과에 대한 가능성과 모든 행동의 선택 가능성을 컴퓨터 시뮬레이션 기법을 이용하여 미래를 추정해서 그 가능성에 대한 결과에 대한 정보를 제공해 준다. 예를 들어, 프로젝트 일정을 분석할 때 Monte Carlo 시뮬레이션을 사용하는 방법에 대해 설명한다. 이 기술을 사용하려면 각 활동에 대한 예상 기간이 있어야 한다. 다음과 같은 추정치 (개월 단위)로 세 가지 활동이 있다. 퍼트 추정치에 따르면 이 세 가지 활동에 대한 시뮬레이션 결과 평균적으로 18.3개월 후에 끝난다. 가장 좋은 경우는 15개월, 최악의 경우는 23 개월이 걸릴 수도 있다. 이 작업에 대해 MCS를 500번 실행하여 얻은 결과가 다음과 같다고 가정해보자. 결과를 검토한 후 16개월 내에 프로젝트를 완료할 확률은 2% 밖에 안되며, 19개월 내에 프로젝트를 완료할 확률은 70%, 20개월 내에 프로젝트를 완료할 확률이 95%라는 것을 알 수 있다. 마찬가지로 예산에 대해 MCS를 실행할 수 있다. 예를 들어, 프로젝트 비용에 2천만원을 추가하면 예산내에 프로젝트를 완료할 확률이 70%가 되며, 프로젝트 비용에 만약 4천만원을 추가하면 예산내에서 프로젝트를 완료할 확률이 95% 된다. 따라서 이 기법을 사용하면 더 나은 정보를 바탕으로 의사결정을 내리는 데 도움이 되는 아주 유용한 정보를 얻을 수 있다. 다만 이러한 MCS 프로그램 및 모델링에 익숙한 전문가의 도움이 필요하다. 이러한 업무를 계속 진행해보면 상황에 더 익숙해지고 추후 컨틴전시 준비금이 적절한지 재검토할 수 있을 것이다. 필요한 경우 이 준비금을 줄일 수 있고 제거할 수도 있을 것이다. ▣ 관리 준비금 (Management Reserve) 관리 준비금은 미확인된 리스크나 "알 수 없음"을 관리하는 데 사용되는 비용 또는 시간 준비금으로 정의된다. 관리 준비금은 프로젝트 예산의 일부이지만 비용 기준은 아니다. 이는 조직의 정책에 따라 만들어진 수치이다. 총 프로젝트 비용이나 프로젝트 기간의 5%에서 최대 10% 정도된다. 관리준비금은 일반적으로 프로젝트의 불확실성을 기반으로 추정된다. 예를 들어, 조직에 전문 지식과 경험이 있는 프로젝트를 수행하는 경우 불확실성이 줄어서 관리 준비금도 줄어들 것이다. 그러나 반대로 조직에 새로운 종류의 프로젝트를 수행하는 경우 불확실성이 커져서 관리준비금이 높아질 것이다. 프로젝트 관리자는 관리 준비금은 통제하지 않는다. 따라서 프로젝트 관리자는 알 수 없는 리스크가 발생하게 되면 그때가서 이 준비금을 사용하도록 승인을 받아야 한다. 많은 조직에서는 관리준비금을 사용하지 않으려고 한다. 그들은 프로젝트관리자가 매번 승인을 받기 위해 그들에게 찾아와야 한다고 생각한다면 왜 분리해야할까? 프로젝트 관리자는 여분의 돈이 필요할 때 언제든지 올 수 있다. 왜 관리비가 있나? ▣ 비용견적 (Cost Estimate) 비용견적(①)은 모든 작업 패키지의 비용이며 최상위 수준으로 "롤업"된 값이다. 이것이 프로젝트의 총 비용이 된다. ▣ 기초비용 (Cost Baseline) 기초비용은 컨틴전시를 포함시킨 비용이 된다. - 기초비용(②) = 비용견적① + 컨틴전시 준비금 프로젝트의 성과는 이 기초비용에 따라 측정된다. ▣ 프로젝트예산 (Project Budget) 관리준비금을 위 기초비용에 추가하면 프로젝트 예산이 된다. - 프로젝트 예산(③) = 기초비용(②) + 관리 준비금 결론적으로 컨틴전시 준비금과 관리 준비금의 차이점은 다음과 같이 정리할 수 있다. ⦁컨틴전시 준비금은 식별된 리스크를 관리하는 데 사용되는 반면, 관리 준비금은 식별되지 않은 위험에 사용됩니다. ⦁컨틴전시 준비금은 추정치인 반면, 관리 준비금은 프로젝트 비용이나 기간의 백분율로 표시한다. ⦁프로젝트 관리자는 컨틴전시 준비금에 대한 권한을 가지고 있지만, 관리 준비금은 관리자의 허가가 필요하다. ⦁컨틴전시 준비금은 성과 측정 기준의 일부이지만, 관리 준비금은 그렇지 않다. 프로젝트를 성공적으로 완료하려면 리스크관리에 적극적으로 임해야 한다. 컨틴전시 준비금과 관리준비금은 리스크 관리 수단을 제공하므로서 리스크 관리의 중추 역할을 담당한다. 컨틴전시 준비금과 관리 준비금은 동일하지 않다. 그것들은 다른 기술로 계산되며 다른 목적으로 사용되기 때문에 명확히 구분되어야 한다. 컨틴전시 준비금은 식별된 리스크에 대한 것이며 프로젝트비용의 일부가 되어 프로젝트관리자의 컨트롤안에 들어오지만 관리준비금은 식별이 안된 리스크에 대한 것이며 최종적인 프로젝트 예산의 일부가 된다. Ex 4.11 : 네바다교통부의 리스크준비금 산정 방식 정해놓은 모든 비용과 일정 내에서 프로젝트를 완수하기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 프로젝트관리자와 팀은 프로젝트 개발 프로세스 초기에 기본 비용 추정을 설정한 다음 프로젝트 관리자에게 프로젝트 조달 성과를 측정하는 데 사용할 기초를 제공하기 위해 리스크평가가 수행된다. 이 리스크 기반 비용 추정치는 지출년도 (YOE)에 맞춰진 프로젝트 초기예산을 설정하는 데 사용된다. 리스크를 피하거나 완화하고 기회를 이용해야 한다. 리스크 회피가 불가능한 경우, 팀은 발생 가능성을 최소화하거나 위협리스크의 영향을 줄여야 한다. 이러한 노력의 일환으로 리스크기반견적법을 활용하는 방법을 네바다교통부 가이드라인에서 정리하여 아래에 소개한다. ▣ 리스크준비금 접근법 (Risk Reserve Approach: RRA) 정량적 분석을 수행한 다른 프로젝트와 함께 총 비용이 1억 달러가 넘는 모든 프로젝트에 대해 프로젝트 예산을 설정하기 위해 리스크 준비금 방법을 사용한다 다음과 같은 단계를 사용하여 리스크준비금을 설정한다. ⦁Step 1) 불확실성을 포함한 기초비용견적치(Base Cost Estimate)를 설정한다 ⦁Step 2) 프로젝트 리스크를 식별하고 정량적리스크분석을 수행한다. ⦁Step 3) 리스크 준비금은 70% 비용(YOE)에서 기초비용 추정치 (YOE)를 뺀 값이 된다. (참고 : 리스크등록부에 중대한 기회나 위협리스크가 있는 경우 주의해야 한다. 이러한 리스크가 어떻게 추정되었는가에 따라 70% 비용을 좌우할 수 있으므로 프로젝트 리스크준비금을 설정하기 전에 면밀히 검토해야 한다. ⦁Step 4) 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리 총괄책임자와 함께 리스크 준비금을 재검토해야 한다. ⦁Step 5) 최종적인 프로젝트 예산은 기초비용 리스크준비금의 합이 된다. ⦁Step 6) 공식적인 기초비용 추정치의 면밀한 검토와 비용리스크평가 및 분석을 통해 업데이트된 정보를 바탕으로 주요 프로젝트 전환 지점에서 프로젝트 예산을 최종 업데이트한다 ⦁Step 7) 프로젝트 비용의 가능한 범위에 대한 보고는 최저 추정치의 10% 백분위 수와 최고 추정치의 90% 백분위 수로 결정된다. 표 정성적 리스크허용충당금 비율 프로젝트가 진행되면 프로젝트 리스크가 점차 감소함에 따라 리스크 충담금 계수도 감소해야 한다 예를 들어 프로젝트관리자는 프로젝트 리스크 수준이 높은 사업에 대해서는 프로젝트 계획 단계에서 예산을 설정하기 위해 15%의 리스크충담금 계수를 사용하기로 결정할 수 있다. 동일한 프로젝트의 단계에서도 프로젝트와 관련된 여러가지 리스크를 설명하거나 해결을 했다면 5% 정도로 사용해도 괜찮을 것으로 결정할 수 있다. 이는 단지 근사치일 뿐이며 프로젝트에 적절한 리스크준비금을 설정하기 위한 정량적 리스크분석평가를 수행할 것을 강력히 권장한다. 잠재적인 입찰자가 많지 않거나 시장조건을 바탕으로 기존의 리스크충당금에 추가 1-5 %의 추가비용을 고려함으로서 그 리스크를 보증할 수 있을 것이다. 설계의 어느 시점에서든 상관없이 선택된 리스크 허용 한도가 높은 리스크의 경우 당초 추정한 영향을 초과하는 경우 정량적리스크평가를 신중하게 고려해야 한다. ▣ 리스크준비금을 고려한 프로젝트비용 및 일정 보고서 작성 그림 리스크준비금이 고려된 프로젝트 비용 범위 그림 리스크준비금이 고려된 프로젝트 일정 범위 ▣ 리스크기반 견적 관리 지출년도 기준으로 산정된 기초비용 추정치에 따라 프로젝트를 관리해야 한다. 리스크준비금이나 리스크충당금은 리스크가 구체화되는 경우 준비해 둬야 한다. 리스크준비금/충당금을 받으면 프로젝트관리자와 팀은 프로젝트 리스크를 유연하게 관리할 수 ​​있게 된다. 1) 리스크가 발생하면 프로젝트관리자는 프로젝트관리 책임자의 사전 승인없이 리스크준비금을 최대 절반을 사용할 수 있다. 2) 프로젝트관리자는 필요에 따라 개별 리스크의 소유권을 프로젝트팀 구성원에게 위임할 수 있다. 2) 리스크준비금의 절반이 소진되면 프로젝트관리자는 나머지 리스크를 프로젝트관리 책임자와 함께 관리하는 방법에 대해 논의해야 한다. 3) 리스크준비금의 4분의 3이 소진되면, 프로젝트관리자는 추가 리스크준비금을 사용하기 전에 프로젝트관리 책임자의 승인을 받아야 한다. 4) 프로젝트관리자와 팀 측의 적극적인 리스크 관리에도 불구하고 리스크준비금이 거의 고갈되면 프로젝트의 범위를 조정하거나 예산을 늘리는 결정을 내려야 한다. 이러한 결정권은 해당 부서장이 갖게 된다.

VaR는 "Value at Risk"의 약자이며, 일본어로는 " 예상 최대 손실 금액 "으로 번역됩니다. 원래는 금융 기관이 보유하고있는 자산의 위험을 평가하기 위해 고안된 것입니다. 지금 현재 가지고 있는 자산을 앞으로도 일정 기간 보유 (보유 기간) 계속해서, 주가와 금리 등의 변동 (위험요인)에 노출되는 것으로, 어느 정도 손실을 입을 가능성이 있는지 (신뢰 수준 )을 과거의 데이터를 바탕으로 통계적으로 측정하는 방법입니다. 또한, " 과거의 데이터 "는 과거 일정 기간 (관측 기간)에 소급하여 그 사이에 일어난 가격 추이를 말합니다. 예를 들어, 지금 현재 당신이 100만원이라는 자산을 가지고 있었다고 합니다. 이 때 ' 이 100 만원이라는 자산을 향후 5 년간 보유하고 지속으로 주가 및 금리 변동에 의해 잃을 수 있는 최대 금액은 얼마인가? "라는 물음에 대한 하나의 대답을 이끌어내는 것이 VaR입니다. 그 산정의 근거를 과거 20년이면 20년, 50년이면 50년의 통계 데이터에 기초하는 것입니다. 예를 들어, " 보유 기간 1 년에 대하여 VaR은 15만엔이다 "라는 결과가 얻어진 경우, 그것은 " 향후 1년간의 손실은 최대 15만엔이 될 수있다 '는 의미가 됩니다. 이 때 예를 들어 " 그 신뢰수준은 99 %이다 "라는 말은 " 향후 1 년 이내에 손실을 입었다해도, 그것은 99%의 확률로 15만엔을 초과한다 '라는 뜻입니다. 반대로 말하면, 1%의 확률로 15만 이상의 손실을 입게될 수 있다는 의미이기도 합니다. 이러한 생각을 정리하면 아래 그림과 같이 됩니다. 출처 : 우스이 시게키, 「시장 리스크의 파악과 관리」 「금융 기관의 경영의 고도화 - 이론과 실천」세미나 자료 (일본 은행 금융기구 국 금융 고도화 센터) VaR가 등장한 배경 VaR는 1994년 미국의 투자 은행 JP 모건에 의해 개발된 모델입니다. 당시 JP모건의 CEO D.Weatherstone는 금융파생상품 (선물 옵션 스왑 등) 거래 급증에 따른 금융 리스크의 증가에 직면하고 있으며,이를 방지하기 위해 리스크를 적절하고 알기 쉽게 표현할 수 있는 도구의 필요성을 느끼고 있었습니다. 이를 위해 개발한 모델이 VaR입니다. JP모건은 VaR와 VaR를 운용하기 위한 프로그램을 개발했을 뿐만 아니라 그 방법에 대해서도 공개했습니다. 주요 VaR 계산 방법 같은 VaR에도 계산 방법에는 몇 가지 종류가 있습니다. 이하에서는 대표적에 대한 개요를 설명합니다. ① 분산 공분산 법 (델타 법) ② 몬테카를로 시뮬레이션 법 ③ 히스토리 시뮬레이션 법 VaR의 활용 사례 메가 뱅크에서의 VaR 활용 사례는 다음과 같습니다. 무역 업무, 은행 업무에서의 VaR에 의한 시장 위험의 관리 상황이 설명되어 있습니다. 미쓰비시 UFJ 파이낸셜 그룹 [공시 잡지 2014] 발췌 미쓰이 스미토모 파이낸셜 그룹 [공시 잡지 2014] 발췌 VaR의 한계 VaR는 과거 데이터를 이용하기 때문에 과거에 경험한 적이 없는 사건 ... 예를 들어 블랙먼데이와 리먼사태와 같은 특수 케이스 (이상시) 인 급격한 변동을 정확하게 파악할 수 없습니다. 즉, 지금까지 없는 환경 변화가 일어나면 미래의 예상손실을 과소평가될 수 있습니다. > 블랙스완 을 찾아보십시오. 또한 가지고 과거의 데이터가 적을수록 정확도가 낮아집니다. 이를 보완하기 위해 새로운 데이터를 축적해 나갈 필요가 있습니다. 구체적으로 예를 들어, 한번 계산된 VaR 및 실적 (실제로 얼마나 많은 손실이 발생했는지)를 비교하여 VaR를 초과하는 손실의 발생 횟수가 신뢰 수준에서 예상되는 횟수에 들어가 있었는지 반복 확인하는 것이 중요합니다. 참고로 이 활동을 다시 테스트라고 합니다. 또한 VaR는 어디까지나 확률에 근거한 이야기이기 때문에 얼마나 과거의 데이터를 쌓아도 예상을 초과한 손실을 입을 가능성을 완전히 부정할 수 없습니다. 따라서 VaR에만 전적으로 의존하는 것이 아니라 다른 방식으로 맞춘 리스크 관리가 필요합니다. VaR를 보완하는 수단의 예로는 스트레스 테스트라는 것이 있습니다. 이것은 블랙먼데이 때의 주가 하락과 큰 금리 상승이 일어났다고 가정하면 ... 소위 최악의 경우를 상정한 경우의 최대 손실액을 산정하여 기업이 어디까지 견딜 수 있을까를 측정하는 것입니다 . 이처럼 객관적인 통계지표인 VaR 및 주관적인 시나리오에 근거한 스트레스 테스트의 결과를 맞대고 리스크의 량의 상한을 찾는 것도 일반적입니다. (글 : 코바야시 토시히코 ) 참고 문헌 "시장 위험의 파악 및 관리"( "금융 기관 경영의 고도화 - 이론과 실천"세미나 자료, 2014 년 8 월) 우스이 시게키 "히스토리에 의한 가치 앳 리스크의 측정 : 시장 가격 변동의 비정상성에 대한 실무적 대응"(일본 은행 금융 연구소 기관지 「금융 연구」제 23 권 별책 제 2 호) 안도 美考의 "위험 계량화 소개 : VaR의 이해와 검증"(? 금융 재정 사정 연구회) 우스이 시게키의 "시장 위험의 계량화와 VaR"(朝倉書店) 야마시타 토모유키의 추천 기사 위험 금융 관련 서비스 전사적 리스크 관리 (ERM) 全社的リスク管理（ERM） ニュートン・コンサルティングはERM構築について、枠組み（フレームワーク）の構築から、リスク洗い出し・リスク対応などの個別作業、各種文書化まで、お客様のご要望にあわせて対応いたします。 www.newton-consulting.co.jp 발췌: https://www.newton-consulting.co.jp/bcmnavi/glossary/VaR.html VaR ( Value at Risk )은 투자손실위험의 척도입니다. 정상적인 시장조건에서 하루와 같은 정해진 시간 동안 투자 세트가 손실될 수 있는 정도 (주어진 확률로)를 추정합니다. VaR은 일반적으로 금융 산업의 회사 및 규제 기관에서 가능한 손실을 감당하는 데 필요한 자산의 양을 측정하는 데 사용됩니다. 아래 위키피디어 글도 읽어보세요 (VaR 다이어그램) 발췌: https://en.wikipedia.org/wiki/Value_at_risk Value at risk - Wikipedia The 5% Value at Risk of a hypothetical profit-and-loss probability density function Value at risk (VaR) is a measure of the risk of loss for investments. It estimates how much a set of investments might lose (with a given probability), given normal market en.wikipedia.org VaR의 아이디어 가장 대중적이고 전통적인 리스크 척도는 변동성 (volatility) 입니다. 그러나 변동성의 주요 문제는 투자 움직임의 방향에 크게 신경 쓰지 않는다는 것입니다. 주식은 갑자기 높아지기 때문에 변동성이 있습니다. 물론 투자자들은 이익으로 고민하지 않습니다. 투자자들에게 리스크는 돈을 잃을 가능성에 관한 것이며 VaR은 상식적인 사실에 근거합니다. VaR은 투자자들이 정말로 큰 손실의 가능성에 관심을 가짐으로써 " 나의 최악의 시나리오는 무엇인가? "라는 질문에 대한 답을 줍니다. 또는 " 정말 최악의 달에 도대체 얼마나 잃을 수 있을까? " 구체적으로 살펴봅시다. VaR통계에는 기간, 신뢰 수준 및 손실량 (또는 손실 백분율)의 세 가지 구성 요소가 있습니다. VaR이 답변하는 질문의 변형에 대한 몇 가지 예를 제공하므로이 세 부분을 명심해야 합니다. 95% 또는 99%의 신뢰 수준으로 다음 달에 잃을 것으로 예상되는 최대 금액은 얼마입니까? 내년에 95% 또는 99%의 신뢰를 가지고 잃을 것으로 예상되는 최대 백분율은 얼마입니까? " VaR 질문 "이 상대적으로 높은 수준의 신뢰도 (일반적으로 95 % 또는 99 %), 기간 (1일, 1개월 또는 1년) 및 투자 손실 추정치 (표현됨)의 3가지 요소를 갖는 방법을 알아볼 수 있습니다. VAR 계산 방법 기관투자자는 VaR을 사용하여 포트폴리오 위험을 평가하지만 이 소개에서는 이를 사용하여 주식처럼 거래되는 단일 인덱스인 Nasdaq 100 Index 의 리스크를 평가합니다. VaR을 계산하는 방법에는 이력추정법, 분산공분산방법 및 Monte Carlo 시뮬레이션의 세가지 방법이 있습니다 . 1. 이력법 이력법은 단순히 실제 과거 이력 수익률을 재구성하여 최악~최상의 순서로 정렬합니다. 그런 다음 리스크 관점에서 이러한 이력이 그대로 반복된다고 가정합니다. 이러한 분석을 통하여 다음과 같은 결론을 얻을 수 있습니다. 95%의 확신으로, 우리는 최악의 일일 손실이 4%를 초과하지 않을 것으로 예상합니다. 100달러를 투자하면 95%의 신뢰수준으로 최악의 일일 손실금액이 $4 ($100x4%)를 초과하지 않을 것이라고 확신합니다. 실제로는 -4 %의 수익보다 더 나쁜 결과를 허용할 수도 있다는 것을 의미합니다. 절대 확실성을 나타내지 않고 대신 확률론적 추정치를 말합니다. 신뢰를 높이려면 동일한 아래 히스토그램에서 " 왼쪽으로 이동 "하면됩니다. 첫 번째 두 개의 빨간색 막대 (-8 % 및 -7 %)는 일일 수익률 중 최악의 1 %를 나타냅니다. 이렇게 하면 다음과 같은 추청치를 제공할 수 있습니다. 99%의 신뢰수준으로 최악의 일일 손실은 7%를 초과하지 않을 것으로 예상됩니다. 또는 100달러를 투자하면 일일 최대 손실이 7달러를 초과하지 않을 것이라고 99% 확신합니다. 2. 분산 공분산 방법 이 방법은 주식수익률이 정상적으로 분포되어 있다고 가정합니다. 다시 말해, 정규분포 곡선을 그릴 수 있는 두 가지 요인, 즉 예상 (또는 평균) 수익률과 표준편차 만 추정해야합니다. 다음은 동일한 실제 리턴 데이터에 대한 법선 곡선을 플로팅합니다 . Julie Bang의 사진 © Investopedia 2020 분산 공분산의 개념은 실제 데이터 대신 익숙한 곡선을 사용한다는 점을 제외하고는 이력법의 개념과 유사합니다. 법선 곡선의 장점은 곡선에서 최악의 5%와 1%가 어디에 있는지 자동으로 알 수 있다는 것입니다. 그것들은 우리가 원하는 신뢰와 표준편차의 함수로 알 수가 있습니다. 자신표준 편차 수 (σ) 95 % (높음)-1.65 x σ99 % (정말 높음)-2.33 x σ 위의 파란색 곡선은 QQQ의 실제 일일 표준 편차 인 2.64 %를 기준으로 합니다. 일일 평균수익률 은 거의 0에 가까웠으므로 설명을 위해 평균수익률 은 0이라고 가정합니다. 실제 표준 편차를 위 공식에 넣어 얻어진 결과는 다음과 같습니다. 자신σ의 수계산같음 95 % (높음)-1.65 x σ-1.65 x (2.64 %) =-4.36 %99 % (정말 높음)-2.33 x σ-2.33 x (2.64 %) =-6.15 % 3. 몬테카를로 시뮬레이션 세번째 방법은 미래의 주가 수익을 위한 모델을 개발하고 모델을 통해 여러 가지 가상의 시도를 컴퓨터로 모의 수행해보는 것입니다. 몬테카를로시뮬레이션은 무작위 임상시험을 발생시키는 모든 방법을 의미하지만, 그 자체로 우리에게 기본 방법론에 대해 아무것도 말해주지 않습니다. 대부분의 사용자에게 Monte Carlo 시뮬레이션은 확률적이고 무작위적인 결과의 " 블랙 박스 "생성기에 해당합니다. 더 자세한 내용을 보지 않고 우리는 과거 거래 패턴을 기반으로 QQQ에 대해 Monte Carlo 시뮬레이션을 실행했습니다. 시뮬레이션에서 100번의 시험이 수행되었습니다. 다시 실행하면 다른 결과를 얻을 수 있지만 차이가 좁아질 가능성이 높습니다. 이렇게 하면 히스토그램으로 정렬된 결과가 얻어지고 이를 통해 위와 같은 작업을 하면 95%. 99% 신뢰수준으로 얼마의 손실액이 발생할지 예측치를 내 놓을 수 있습니다. 결론 VaR (Value at Risk) 은 주어진 기간 동안, 그리고 특정 수준의 신뢰도에 대해 투자에 대해 예상되는 최대 손실 (또는 최악의 시나리오)을 계산 합니다. VAR을 계산하는 데 일반적으로 사용되는 세 가지 방법을 살펴 보았습니다. 그러나 두 가지 방법은 일일 VAR을 계산하고 세 번째 방법은 월별 VAR을 계산했습니다. 발췌: https://www.investopedia.com/articles/04/092904.asp

리스크 트리거 (Risk Trigger) 어떤 리스크가 발생하게 되는 원인 사건이나 조건을 의미함.

리스크 임계값 (Risk Threshold) 조직이 리스크를 수용할 수 있는 불확실성의 상하한값. 이 리스크 상하하선 밖으로 평가될 때 우리는 적절한 리스크 대응전략을 수립하여 한다는 것을 의미한다.

리스크 준비금 (Risk Reserve) 프로젝트 실행 중 불확실성과 리스크를 처리하기 위한 예비 계정