리스크는 모든 프로젝트에서 발생하며 프로젝트 관리자로서 이 리스크의 책임은 귀하에게 있다. 이러한 리스크는 사전에 식별될 수도 있지만 식별되지 않을 수도 있다. 다행히 이러한 리스크가 식별되면 컨틴전시 계획을 구현하게 된다. 그렇지 않으면 해결 방법을 통해 관리해야 할 것이다.
이러한 리스크를 관리하기 위해 컨틴전시 준비금과 및 관리 준비금을 사용한다. 이러한 준비금은 리스크관리계획 프로세스 중에서 정의가 된다. 컨틴전시 준비금과 및 관리 준비금은 리스크에 대비하기 위한 일종의 쿠션기능을 하며 프로젝트 예산의 일부가 된다.
많은 전문가들은 위 두가지 준비금이 목적이 비슷하여 동일한 것으로 가정한다. 일반적으로 중소 규모의 조직은 조직을 이 두가지를 구분하지 않고 단순하게 유지하기 위해 프로젝트 비용의 백분율로 통합하여 하나로 관리한다. 따라서 이러한 조직에는 경험이 많은 전문가가 있다해도 컨틴전시 준비금과 관리 준비금의 차이를 뚜렷하게 구분하지 못하는 이도 있을 것이다.
▣ 컨틴전시 준비금
우발적인 상황에서 발생하는 리스크에 대한 대비책으로서 준비한 준비금이다. 이 준비금으로 비용이나 시간이 될 수 있다. 컨틴전시 준비금은 무작위가 아니다. 다양한 리스크관리기술을 기반으로 한 추정치다. 프로젝트 관리자는 이 준비금을 컨트롤한다. 식별된 리스크가 발생할 때마다 이를 사용할 수 있는 모든 권한을 가진다. 또한 이 권한을 리스크 오너에게 위임할 수도 있다. 리스크 오너는 이를 관리하고 나중에 프로젝트관리자에게 알려 준다..
▣ 컨틴전시 준비금을 계산하는 방법
우발적인 상황을 관리하기 위한 컨틴전시 준비금을 계산하는 다양한 기술이 있다. 그들 중 일부는 다음과 같습니다.
⦁프로젝트 비용의 백분율
⦁기대금전가치 (Expected Monetary Value: EMV)
⦁의사결정 트리분석
⦁몬테카를로 시뮬레이션
프로젝트 비용의 백분율
많은 중소 규모 조직에서 이 방법을 사용한다. 돈과 자원을 절약하는데 도움이 된다. 이 방법은 컨틴전시 준비금을 계산하기 위해 프로젝트비용의 일정 비율로 표시흐는 것을 선호하고 있는데, 보통 3%에서 10% 사이를 사용한다. 이 숫자는 주로 프로젝트의 성격과 특징에 따른 경험적 수치이다.
EMV(기대금전가치)
EMV(기대금전가치)법은 리스크를 수량화하고 컨틴전시 준비금을 계산하는 데 사용되는 통계적 기법이다. 이 방법은 프로젝트를 위해 건돈이 상당히 커 실패하게 되면 치명적인 프로젝트비용이 상당히 큰 프로젝트에 사용한다. EMV를 찾으려면 먼저 각 이벤트의 확률과 임팩트를 계산한 다음 이를 곱하여 각 리스크의 EMV를 생성한다.
- EMV = 확률(P) * 영향(I)
이러한 방법으로 식별된 모든 리스크의 계산된 EMV를 함께 추가한다. 예를 들어 확률과 영향에 대한 네 가지 위험이 있다고 가정한다.
EMV 방법에는 다음과 같은 몇 가지 단점이 있습니다.
⦁모든 리스크가 독립적이라고 가정하지만 항상 그런 것은 아니다.
⦁리스크의 수가 적으면 준비금이 부족할 수 있다.
⦁긍정적인 리스크는 피할 가능성이 있으며, 그 결과 잘못된 결과가 발생할 수 있다.
의사결정수 분석(Decision Tree Analysis)
DTA(의사결정수) 분석은 정량적리스크분석기법 중 하나이다. 이 기법은 여러 옵션 중 최상의 선택을 하는 데 도움을 준다. 이것은 나무처럼 보이는 그래픽 기법이라 지어진 이름이다. 여기에서 다양한 이벤트의 다양한 시나리오에 대한 EMV를 결정하고 그 중 최선의 선택을 한다.
예를 들어 최선의 선택으로 예상되는 EMV를 계산한다. 위 그림 예에서는 선택 A, 선택 B 및 선택 C의 세 가지 선택이 있다. 세 가지 선택은 모두 기회리스크이다. 따라서 세 가지 이벤트의 EMV를 발견하고 가장 유리한 방향으로 진행한다. 당신이 이 과정을 진행하고 있다면 아마 프로젝트의 최대의 이익을 얻으려고 노력하고 있는 중이다.
한 사건의 확률이 주어졌지만 다른 사건의 확률은 제공되지 않았다. 다른 확률을 찾으려면 첫 번째 사건의 확률을 100에서 빼야한다. 한 사건에 대해 가능한 모든 결과의 합이 100%이기 때문이다.
선택 A의 EMV = 0.30 * 200 + 0.70 * 400 = 60 + 280 = 340천원
선택 B의 EMV = 0.40 * 300 + 0.60 * 200 = 120 + 120 = 240천원
선택 C의 EMV = 0.2 * 500 + 0.80 * 200 = 100 + 160 = 260천원
기회리스크이므로 EMV가 가장 높은 것을 선택해야 한다. (선택 A).
만약 모든 리스크가 위협리스크라면 최소값으로 얻어지는 옴션을 선택해야 한다. 리스크관리에 가장 적은 비용을 지출하기 때문이다.
몬테카를로 시뮬레이션(Monte Carlo Simulation: MCS)
1940년 Stanislaw Ulam이라는 원자핵 과학자는 이 기술을 발명하면서 카지노로 유명한 모나코의 도시 이름을 따서 몬테카를로(Monte Carlo)라고 명명했다. 이 기법은 여러 가지 결과에 대한 가능성과 모든 행동의 선택 가능성을 컴퓨터 시뮬레이션 기법을 이용하여 미래를 추정해서 그 가능성에 대한 결과에 대한 정보를 제공해 준다.
예를 들어, 프로젝트 일정을 분석할 때 Monte Carlo 시뮬레이션을 사용하는 방법에 대해 설명한다. 이 기술을 사용하려면 각 활동에 대한 예상 기간이 있어야 한다.
다음과 같은 추정치 (개월 단위)로 세 가지 활동이 있다.
퍼트 추정치에 따르면 이 세 가지 활동에 대한 시뮬레이션 결과 평균적으로 18.3개월 후에 끝난다. 가장 좋은 경우는 15개월, 최악의 경우는 23 개월이 걸릴 수도 있다. 이 작업에 대해 MCS를 500번 실행하여 얻은 결과가 다음과 같다고 가정해보자.
결과를 검토한 후 16개월 내에 프로젝트를 완료할 확률은 2% 밖에 안되며, 19개월 내에 프로젝트를 완료할 확률은 70%, 20개월 내에 프로젝트를 완료할 확률이 95%라는 것을 알 수 있다. 마찬가지로 예산에 대해 MCS를 실행할 수 있다. 예를 들어, 프로젝트 비용에 2천만원을 추가하면 예산내에 프로젝트를 완료할 확률이 70%가 되며, 프로젝트 비용에 만약 4천만원을 추가하면 예산내에서 프로젝트를 완료할 확률이 95% 된다.
따라서 이 기법을 사용하면 더 나은 정보를 바탕으로 의사결정을 내리는 데 도움이 되는 아주 유용한 정보를 얻을 수 있다. 다만 이러한 MCS 프로그램 및 모델링에 익숙한 전문가의 도움이 필요하다.
이러한 업무를 계속 진행해보면 상황에 더 익숙해지고 추후 컨틴전시 준비금이 적절한지 재검토할 수 있을 것이다. 필요한 경우 이 준비금을 줄일 수 있고 제거할 수도 있을 것이다.
▣ 관리 준비금 (Management Reserve)
관리 준비금은 미확인된 리스크나 "알 수 없음"을 관리하는 데 사용되는 비용 또는 시간 준비금으로 정의된다. 관리 준비금은 프로젝트 예산의 일부이지만 비용 기준은 아니다. 이는 조직의 정책에 따라 만들어진 수치이다.
총 프로젝트 비용이나 프로젝트 기간의 5%에서 최대 10% 정도된다. 관리준비금은 일반적으로 프로젝트의 불확실성을 기반으로 추정된다. 예를 들어, 조직에 전문 지식과 경험이 있는 프로젝트를 수행하는 경우 불확실성이 줄어서 관리 준비금도 줄어들 것이다. 그러나 반대로 조직에 새로운 종류의 프로젝트를 수행하는 경우 불확실성이 커져서 관리준비금이 높아질 것이다.
프로젝트 관리자는 관리 준비금은 통제하지 않는다. 따라서 프로젝트 관리자는 알 수 없는 리스크가 발생하게 되면 그때가서 이 준비금을 사용하도록 승인을 받아야 한다. 많은 조직에서는 관리준비금을 사용하지 않으려고 한다. 그들은 프로젝트관리자가 매번 승인을 받기 위해 그들에게 찾아와야 한다고 생각한다면 왜 분리해야할까? 프로젝트 관리자는 여분의 돈이 필요할 때 언제든지 올 수 있다. 왜 관리비가 있나?
▣ 비용견적 (Cost Estimate)
비용견적(①)은 모든 작업 패키지의 비용이며 최상위 수준으로 "롤업"된 값이다. 이것이 프로젝트의 총 비용이 된다.
▣ 기초비용 (Cost Baseline)
기초비용은 컨틴전시를 포함시킨 비용이 된다.
- 기초비용(②) = 비용견적① + 컨틴전시 준비금
프로젝트의 성과는 이 기초비용에 따라 측정된다.
▣ 프로젝트예산 (Project Budget)
관리준비금을 위 기초비용에 추가하면 프로젝트 예산이 된다.
- 프로젝트 예산(③) = 기초비용(②) + 관리 준비금
결론적으로 컨틴전시 준비금과 관리 준비금의 차이점은 다음과 같이 정리할 수 있다.
⦁컨틴전시 준비금은 식별된 리스크를 관리하는 데 사용되는 반면, 관리 준비금은 식별되지 않은 위험에 사용됩니다.
⦁컨틴전시 준비금은 추정치인 반면, 관리 준비금은 프로젝트 비용이나 기간의 백분율로 표시한다.
⦁프로젝트 관리자는 컨틴전시 준비금에 대한 권한을 가지고 있지만, 관리 준비금은 관리자의 허가가 필요하다.
⦁컨틴전시 준비금은 성과 측정 기준의 일부이지만, 관리 준비금은 그렇지 않다.
프로젝트를 성공적으로 완료하려면 리스크관리에 적극적으로 임해야 한다. 컨틴전시 준비금과 관리준비금은 리스크 관리 수단을 제공하므로서 리스크 관리의 중추 역할을 담당한다. 컨틴전시 준비금과 관리 준비금은 동일하지 않다. 그것들은 다른 기술로 계산되며 다른 목적으로 사용되기 때문에 명확히 구분되어야 한다. 컨틴전시 준비금은 식별된 리스크에 대한 것이며 프로젝트비용의 일부가 되어 프로젝트관리자의 컨트롤안에 들어오지만 관리준비금은 식별이 안된 리스크에 대한 것이며 최종적인 프로젝트 예산의 일부가 된다.
Ex 4.11 : 네바다교통부의 리스크준비금 산정 방식
정해놓은 모든 비용과 일정 내에서 프로젝트를 완수하기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 프로젝트관리자와 팀은 프로젝트 개발 프로세스 초기에 기본 비용 추정을 설정한 다음 프로젝트 관리자에게 프로젝트 조달 성과를 측정하는 데 사용할 기초를 제공하기 위해 리스크평가가 수행된다.
이 리스크 기반 비용 추정치는 지출년도 (YOE)에 맞춰진 프로젝트 초기예산을 설정하는 데 사용된다. 리스크를 피하거나 완화하고 기회를 이용해야 한다. 리스크 회피가 불가능한 경우, 팀은 발생 가능성을 최소화하거나 위협리스크의 영향을 줄여야 한다.
이러한 노력의 일환으로 리스크기반견적법을 활용하는 방법을 네바다교통부 가이드라인에서 정리하여 아래에 소개한다.
▣ 리스크준비금 접근법 (Risk Reserve Approach: RRA)
정량적 분석을 수행한 다른 프로젝트와 함께 총 비용이 1억 달러가 넘는 모든 프로젝트에 대해 프로젝트 예산을 설정하기 위해 리스크 준비금 방법을 사용한다 다음과 같은 단계를 사용하여 리스크준비금을 설정한다.
⦁Step 1) 불확실성을 포함한 기초비용견적치(Base Cost Estimate)를 설정한다
⦁Step 2) 프로젝트 리스크를 식별하고 정량적리스크분석을 수행한다.
⦁Step 3) 리스크 준비금은 70% 비용(YOE)에서 기초비용 추정치 (YOE)를 뺀 값이 된다.
(참고 : 리스크등록부에 중대한 기회나 위협리스크가 있는 경우 주의해야 한다. 이러한 리스크가 어떻게 추정되었는가에 따라 70% 비용을 좌우할 수 있으므로 프로젝트 리스크준비금을 설정하기 전에 면밀히 검토해야 한다.
⦁Step 4) 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리 총괄책임자와 함께 리스크 준비금을 재검토해야 한다.
⦁Step 5) 최종적인 프로젝트 예산은 기초비용 리스크준비금의 합이 된다.
⦁Step 6) 공식적인 기초비용 추정치의 면밀한 검토와 비용리스크평가 및 분석을 통해 업데이트된 정보를 바탕으로 주요 프로젝트 전환 지점에서 프로젝트 예산을 최종 업데이트한다
⦁Step 7) 프로젝트 비용의 가능한 범위에 대한 보고는 최저 추정치의 10% 백분위 수와 최고 추정치의 90% 백분위 수로 결정된다.
표 정성적 리스크허용충당금 비율
프로젝트가 진행되면 프로젝트 리스크가 점차 감소함에 따라 리스크 충담금 계수도 감소해야 한다 예를 들어 프로젝트관리자는 프로젝트 리스크 수준이 높은 사업에 대해서는 프로젝트 계획 단계에서 예산을 설정하기 위해 15%의 리스크충담금 계수를 사용하기로 결정할 수 있다. 동일한 프로젝트의 단계에서도 프로젝트와 관련된 여러가지 리스크를 설명하거나 해결을 했다면 5% 정도로 사용해도 괜찮을 것으로 결정할 수 있다. 이는 단지 근사치일 뿐이며 프로젝트에 적절한 리스크준비금을 설정하기 위한 정량적 리스크분석평가를 수행할 것을 강력히 권장한다. 잠재적인 입찰자가 많지 않거나 시장조건을 바탕으로 기존의 리스크충당금에 추가 1-5 %의 추가비용을 고려함으로서 그 리스크를 보증할 수 있을 것이다. 설계의 어느 시점에서든 상관없이 선택된 리스크 허용 한도가 높은 리스크의 경우 당초 추정한 영향을 초과하는 경우 정량적리스크평가를 신중하게 고려해야 한다.
▣ 리스크준비금을 고려한 프로젝트비용 및 일정 보고서 작성
그림 리스크준비금이 고려된 프로젝트 비용 범위
그림 리스크준비금이 고려된 프로젝트 일정 범위
▣ 리스크기반 견적 관리
지출년도 기준으로 산정된 기초비용 추정치에 따라 프로젝트를 관리해야 한다. 리스크준비금이나 리스크충당금은 리스크가 구체화되는 경우 준비해 둬야 한다. 리스크준비금/충당금을 받으면 프로젝트관리자와 팀은 프로젝트 리스크를 유연하게 관리할 수 있게 된다.
1) 리스크가 발생하면 프로젝트관리자는 프로젝트관리 책임자의 사전 승인없이 리스크준비금을 최대 절반을 사용할 수 있다.
2) 프로젝트관리자는 필요에 따라 개별 리스크의 소유권을 프로젝트팀 구성원에게 위임할 수 있다.
2) 리스크준비금의 절반이 소진되면 프로젝트관리자는 나머지 리스크를 프로젝트관리 책임자와 함께 관리하는 방법에 대해 논의해야 한다.
3) 리스크준비금의 4분의 3이 소진되면, 프로젝트관리자는 추가 리스크준비금을 사용하기 전에 프로젝트관리 책임자의 승인을 받아야 한다.
4) 프로젝트관리자와 팀 측의 적극적인 리스크 관리에도 불구하고 리스크준비금이 거의 고갈되면 프로젝트의 범위를 조정하거나 예산을 늘리는 결정을 내려야 한다. 이러한 결정권은 해당 부서장이 갖게 된다.